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企业的核心生存力是基于特定市场、用户价值、企业历史、企业历史，经过一段时间经验和知识的积累建立起来，所以具有独创性，这种核心生存力具有“路径依赖性”意味着是企业经过漫长的建设过程才得到的，而且这一过程并无捷径可寻，另外的企业要想创造这种生存力时，需要耗费相当的时间和花费高昂代价。所以竞争对手很难去复制和模仿。
路径影响企业生存力发展的作用是通过路径依赖。这个概念的实质是承认历史的重要性。企业能够向何处去受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它所走过的路径所塑造的。也就是说，一个企业以前的投资和它所储存的惯例(“历史”)制约着它的未来行为。由于路径依赖的作用，企业的投资有比一般人所能想到的更加长远的影响，因为投资影响企业学习和生存力发展的方向。
Teeee，Pisano和Shuen认为，由于以组织惯例、技能和互补资产为基础的能力包含大量企业特定的缄默知识，所以特定企业的组织能力是难以被复制和被模仿的。组织过程的内容(惯例)及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有的资产以及由企业所采用、继承的演进路径所塑造。由于价值、文化和组织经验等“软”资产的难以交易性，独特的能力和胜任一般来说是无法买到的，只能在长期过程中被发展出来。
一、特定市场
有关专家指出，企业在进入某一特定市场时，根据自己的实际情况，可以从以下10大策略中选择其一。一是依托雄厚的资金、技术和人才等以强势产品进入市场。一般采用强大的广告宣传、依托传统市场网络进行竞争。这类企业有长期的发展规划，容易树立强势品牌为主导的发展方向，潜力巨大。二是先行于市场，此类具有较快的发展速度、较多的市场经验和相当的资金优势，企业的机制较活，技术力量较雄厚。三是通过建立强盛品牌的方式加入竞争，实行先进的整合营销的模式，有长期发展的潜力。四是凭借资金、人才、物力、技术直接进入市场，有完善的市场开拓经验和科学的管理，有良好的品牌和品牌发展战略，是今后市场的强劲对手。五是通过外部力量，对产品进行概念炒作、包装后由厂家操作进入市场。这类产品由于是厂家的重视，一般是长线运作。产品有品牌忠诚度，但品牌认同有较大缺陷。企业的经营行为以经验为主。六是由拥有一定资金实力的经销商利用网络及经验的优势，转为生产型企业自主开发生产。这种模式的产品发展潜力较大。七是以原有老产品与经销商合作，将产品的销售权让出，由炒作商负责概念的包装上市及全部销售工作。八是由有实力的经销商组建企业，专门从事产品的代理业。九是采用代理制的方法将销售权让出，或采用其他多种形式发展。十是由于企业资金、实力、经验均较差，只能采用打游击的方式进入市场，但往往最先被市场淘汰。
飞利浦在面向个别市场需求的系统开发与架构上拥有多年的经验，因此对于特定市场的变化拥有独特的见解，特别是在逐渐兴起的集成趋势上，不论您所面对的是哪种市场或是者新兴的业务，他们都能够提供您建立不同系统所需的各种先进专业技术，包括互连功能、影音处理与压缩、移动通信、基带与 RF 射频、显示驱动器、数据存储、语音识别、嵌入式处理器核心与 DSP
等，以及其他更多的应用。除了丰富的通用系统技术，飞利浦还拥有特定应用的深入专业技术，他们面向目标系统发展架构了高弹性的移动与数字视频平台，并且提供丰富的特定应用系统解决方案。他们的系统实验室为开发特定参考设计以及未来设计概念提供了丰富的工程资源，贯彻他们要提供完整 SOC 专业技术的承诺。
这种系统化的作法已经推广到整个组织，从研究人员到现场应用工程师都贯彻施行，以提供给他们的客户真正的系统化支持，因此，他们最具备足够的能力提供给每个市场与应用所需的 SOC 解决方案。软件是任何市场差异化的重要元素，而它的重要性也较以往更加提高。他们提供的软件涵盖了所有的部份，包括操作系统、协议堆栈、开发环境、设计工具以及更多的选择，为您的应用取得高硬件速度与软件弹性的最佳平衡，进而达到最佳的效能。
二、用户价值
从经营理念上理解，市场的反映就是用户的反映，市场竞争就是争夺用户。企业的服务对象是用户，企业的生产经营活动以用户的需求为导向，一切活动都是围绕着用户需求来展开的。树立为用户创造价值的新观念，以赢得更多用户的支持，无疑是一项重要的竞争策略。如广西柳工机械股份公司从2002年起开始创建服务品牌，以“全心全意为用户服务”为主旨建立起适应用户需求的服务体系，以真情关爱用户为主题相继开展服务工作，把用户的需求当作努力的目标。三一重工股份有限公司营销服务大厅赫然写着“一切为了用户”，把服务核心工作统一到用户身上，这无疑会使用户感到亲切，使员工受到激励，也督促员工为实现用户满意目标而不断努力。
建立以用户为核心的服务体系，要求领导者重视、全员参与，进一步扩大服务内涵，从企业领导到每位员工的劳动，都是在为用户服务，用户是企业的效益来源。
企业为用户创造价值，才能使用户满意，满意的用户才能转变成忠诚用户。忠诚用户会对企业发展非常关注，能主动宣传企业，继续购买产品，同时也将自己的发展与企业发展紧密联系起来，因此企业战略中要有忠诚用户的一部分，甚至在新产品研发过程中要倾听用户的意见和建议。忠诚用户能为企业创造出更多的价值，帮助企业扩大用户群体，为企业带来重复的商机，原谅产品质量的缺陷，为企业带来源源不断的经济效益，实现双赢。
互联网业兴起的早期，大家认为，互联网代表着注意力经济，但是当人们在绞尽脑汁提升注意力的同时，却并没有给自己带来实际的经济收益，即所谓有注意力却没有“经济”，反而使很多网络公司走到了尽头。后来大家才真正开始尝试利用技术创新去实实在在为用户创造价值。腾讯从一开始进入互联网的时候，就很注重从用户需求方面考虑。那个时候，门户有了，邮箱有了，但在网络上实现即时互通的用户还是少数。正是分析到了用户的需求，他们才着力在即时通讯领域的探索，并通过持续地创新和探索来不断满足用户需求。
他们很早就开始认识到用户价值的重要性。腾讯的核心发展策略一直紧密围绕用户价值；“一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台”，是他们获得持续、健康发展的金科玉律，也是腾讯价值的基础，脱离了用户价值，腾讯的所有一切都将不复存在。只有不断增加用户社区价值，注重平台健康发展，不断提升活跃、忠诚用户的体验和满意度，公司才可能长远发展。他们坚持，任何可能危害腾讯用户价值的行为，即使能带来很大的短期盈利也绝不会做。
2001年开始，互联网产业的发展机遇到来了，互联网与移动通信的结合，令互联网企业找到了盈利模式和渠道，腾讯最先使用这种模式实现了盈利。2002年迎来了腾讯的高速发展期，年复合增长率都在200％以上。同时我们还建立了QQ.com门户网站，在互联网游戏领域也都取得了长足进展，目前我们正在努力打造网络电子商务。可以这样说，虽然产品和营利模式给了腾讯以发展的基础，但真正令腾讯持续发展的原因，是他们虚心学习竞争对手的优点，坚持自主创新，从用户价值出发，提供最优质的服务。
三、企业历史
企业文化的建设过程，也是分析企业的历史传统，结合企业的现实，继承与弘扬企业历史传统的过程。企业内部的相当员工都是企业历史传统氛围影响下成长的，历史传统滋育了他们的心理结构、价值观念、情感取向，锻造了他们的根本信念和精神追求。企业历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使企业重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将企业的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。
海尔空调是中国最大的空调制造商，也是行业发展速度最快的空调制造商，这种结果的背后服务起到了重要的作用。从1994年的无搬动服务、1995年三免服务、1996年先设计后安装服务、1997年的24小时服务到位、1998年全国星级服务网络连锁、1999年整机3年保修压缩机6年保修、2000年的服务网络通过ISO9002认证、星级服务e条龙和零距离服务到2001的无尘服务，8年间实现了全部行业领先的10此服务升级，平均每隔不到10月升级一次，如此快的升级速度实属罕见，海尔空调时刻根据市场情况升级改进自己的服务措施，始终使自己在行业内保持着服务技术的领先。这种领先给竞争对手与自己都带来了压力，竞争对手迫于海尔竞争的压力改进服务方式从客观上提升了中国空调业的服务水平，给自己的压力就是要保持在行业内的绝对领先必须时刻创新。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段（1984——1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。多元化战略发展阶段（1992——1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。国际化战略阶段（1998——)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。目前，海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，海尔发展的目标是本世纪初进入世界500强，创出中国的世界名牌。1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业 。1999年，美国《财富》杂志以《中国海尔的威力》为题对海尔集团所取得的业绩进行大篇幅报道。在 "99《财富》论坛上海年会上海尔集团张瑞敏总裁将作为唯一一名中国家电企业家与会并发表演讲。1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。为加快企业进入世界500强的步伐，海尔“三园一校”落成，三园是海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园，一校是海尔大学校部。1999年6月25日，江泽民总书记视察海尔，当听了张瑞敏总裁汇报的海尔的目标是进入世界500强时，高兴地说：“我看完全行！”
四、文化背景
企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。
不同领域也造就了不同的文化，或者说不同的文化只适合于不同的领域。譬如德国和北欧一些国家的文化，是非常讲究规范和质量的文化，也是非常严谨的文化，所以他们的企业经常出现在精密制造领域，同时在全世界都非常有优势。与其相对应的则是印度。他们的民族特性比较散漫，所以，印度的产品在世界流行的比较少，经常只是一些个体工匠们加工出来的手饰工艺品之类；而且印度火车出事的概率也比较高，依靠他们那种文化去生产精密产品的可能性是比较小的。有这么一种说法：德国人深夜开车到了十字路口，如果遇见红灯，在左右都没有行人和其他车辆通过的情况下，也会停下车来等绿灯，世界上只有德国人会这么去做，因为他们有非常严明的纪律意识。处在这样一种文化氛围里的企业，从事高精尖产品的制造就很有优势，因为每个人的质量意识不是通过外部强制来实现的，而是一种近乎与与生俱来的潜意识。通过上述比较不难发现，不同的文化适合于不同的领域，或者不同的领域需要不同的文化背景。
由于文化背景的不同，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。
对那些在国际上享有盛名的大公司来说，开创名牌，并促使全球不同文化背景的消费者去追逐名牌，这些企业就可以得到巨额的销售收入和可观的利润。美国一家咨询公司对美国、日本和欧洲14个国家的9万名消费者的调查表明，世界知名度最高的10种名牌商标是：可口可乐、万宝路、ibm、麦当劳、迪斯尼、索尼、柯达、摩托罗拉、吉列和耐克，而这些品牌都是属于顶尖跨国公司的。
跨国公司一旦认识到文化交叉而产生的某些共性，就可以设计全球通用产品，用同样的广告制作知识变更说明文字，以跨国公司的盛名和信誉，以自己的渠道，向世界各个市场推进。“跨国公司产品”不仅是一种满足人们物质需要的具有使用价值的物品，而且是一种能满足人们精神和感观需求的价值复合体，一种文化感受。
企业的竞争优势根据所在市场当地的供求情况、风俗文化为转移。联合利华进入中国市场以来，吃了不少苦头，总结了不少教训：不要把中国当作单一的市场，各地区间在收入、风俗、政策、商业存在很大差异。全国统一的战略难以实施，要学会思考，因地制宜。是否进入一个市场，战略基石不能寄放在政策和跟政府关系上，尽可能跟上中国市场环境的变化。不论你的产业模式在别处多么成功。
宝洁公司在80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布引出国界，进入香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是这次宝洁公司认为，尿布就是尿布，婴儿尿就是婴儿尿，这种尿布已经在美国销售多年，受到普遍好评，因此，决定跨越试销阶段，直接进入香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量虽然大体相同，婴儿布的使用习惯在香港和德国却大不相同。香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；而德国的母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄。因此，宝洁公司进入中国市场后，更注重中国市场的特殊性。为深入了解中国消费者，宝洁在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
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