中国信息化之怪现状  文/宋乐永
　　摘自  《IT时代周刊》   2003-6-20

　　19世纪中，安徒生构造了一个天真无邪、不谙世事的小孩，直指“皇帝的新装”不过是变相的裸体。而在“信息化”一词在中国泛滥的今天，又有多少企业、单位冒着心灵指责的危险，再次穿起“皇帝的新装”？

　　皇帝满足了虚荣，却失去了尊严
　　《IT时代周刊》记者通过深入采访，目睹了信息化进程中一些很少被提及却又常遇到的“骗局”。此举的目的，既不是指责某个企业，也不是为了打击某个IT厂商，仅仅是为了揭示一种部分企业不愿面对的现象。
　　历史的车轮总是在辗过一圈又一圈的年轮。诚然，即使再多出几个怪现状，人类也依然义无返顾地奋进，然而，历史滚动的速度却决定着人类走向信息化的进程。在奔向信息化的过程中，能不能少一些怪现状，能不能轻装上阵，让我们的信息化建设在阳光下成长，这是每一个企业都需要考虑的问题了。
　　“有则改之，无则加勉”，本刊只愿所有的企业在信息化的大潮中一路走好。
 

　　“打单文化”
　　据说以前做ERP生意很容易，只要具备两个条件即可：其一，要有漂亮的DEMO（演示），有没有产品并不重要，没有太多的钱也无妨；从海外网站上找些甚至连自己也看不懂的图表，给客户“洗脑”；先把客户“骗”到手再说；其二，胆子要大，要敢吹，不管产品实际功能如何，听到的、见到的甚至是国外新出现的功能全列上。
　　最近又听说，光靠这两招已经不灵了，因为CIO们变得越来越“精明”，已经识破了IT厂商们夸大其辞的骗术，而且炼就了一身“反骗术”。首先，听完Sales的慷慨陈辞，CIO会在下午2点突然打电话，要求明天早晨8点交给他一份某某解决方案。对此，IT厂商常抱怨用户不懂信息化；其实，CIO“下命令”时当然清楚个中困难；此举的目的，不仅考察IT厂商的技术水平，还考察其组织协调能力。如果到时没有交上“答卷”，或者很差，用户可能就此认定该厂商技术水平不高或组织协调能力不强。过了第一关后，接下来是数不清的交流，考察厂商的技术能力、管理水平等；交流完了，会大致圈定几家厂商作为候选对象。第三关是考察。考察厂商的时候，CIO也许会突然问某个技术参数是多少，问参数的原因是考察厂商的管理是否严谨，在项目过程中是否有完整的文档。
　　但“道高一尺，魔高一丈”，为了拿到单子，一些Sales仍想方设法去“骗”客户，最常用的手段就是夸大其辞。有的Sales不论客户提什么要求，都满口答应，还给客户许诺各种好处。当然厂商也有难处，对客户提出的要求如不答应，竞争对手答应了，客户就可能去跟竞争对手谈而不跟该厂商谈了，听起来，颇有点“逼良为娼”的味道。有人无奈地把这种现象称作“打单文化”。
　　更重要的是，在“打单文化”的背后，可能隐含着的是恶性降价的危机。
　　在彼此技术、服务相当的条件下，为抢到单子，价格战也就在所难免；特别是一些系统集成商，甚至报出比成本价还低的价格。有些客户也真以为价格越低越好，但实则不然。一位经贸委的官员认为，企业有时候与软件厂商讨价还价，不是在与软件厂商讨价还价，而是在与自己未来的服务讨价还价。试想，如果IT厂商在该项目上无钱可赚，怎么可能派上最优秀的工程师？既然没有高水平的工程师支持，项目的开发与服务水平也就可想而知。
　　长虹ERP项目就是恶性降价的典型案例之一。为与Oracle争夺长虹ERP的单子，SAP把利润“压到了只有一块钱”的地步，而压价的重点又是软件实施与服务。价格压得太低，导致SAP派出的咨询顾问实力不强；当在实施中出现困难时，也没有得力的工程师立即出面；最后导致长虹用了两年多时间消化一期ERP项目留下的遗留问题。提及长虹ERP项目，一位SAP的项目经理至今还在抱怨不已：“买ERP又不是买萝卜白菜，SAP几乎被拖进了长虹压缩成本的泥沼。”
　　所幸的是，一些客户已经认识到了恶性降价的恶果。某部委信息中心主任W先生就明确表示，在招标过程中，先淘汰掉第一名，因为一些系统集成商为了拿到单子而恶性降价，但由于利润太低根本无法保证项目的质量。还有一些单位，不选择报价最低的厂商，而选择与项目预算最接近的那一家，但如果标底被人恶意泄露，就很难保证招标的公正性。
    
　　没完没了的项目
　　对硬件厂商来说，签单后发货付款，本应一路畅通，却也时常好事多磨。某企业通过招标采购了国内某知名品牌的一批PC机，当时该企业的CIO——S先生就觉得这家企业有恶性降价的倾向；货到后，S先生详细检查了每台电脑，发现厂商在一些配置上偷工减料，送来的实际是学生机，而不是合同所要求的专用机。于是，退货，追回预付款。但有的CIO，虽发现了IT厂商提供商品的配置与合同不符，却不敢退货。因为Sales在打单的时候常许诺给CIO多少多少回扣；如果CIO接受了其回扣，后来又发现厂商偷工减料，只好“哑巴吃黄连”，还要帮厂商捂着盖着；一旦退货，Sales必然揭出其吃回扣的恶行。
　　当然，在项目实施中，个别客户也给IT厂商设置“陷阱”。首先是逼迫IT企业去做违法甚至犯罪的事情。某玩具厂在上财务软件的时候，在合同中注明“业务流程要做适当调整”；但项目开始实施后，老板提出要设立两个密码，一个密码给自己用，一个密码给税务、工商部门用。两个密码的背后，当然需要修改软件参数，建立两个数据库系统；给自己看的数据库希望越准确越好，而给税务、工商部门看的数据库，希望输入100元的销售数据而在系统上显示只有80元；输入100元的采购数据，而在系统上显示150元，以达到偷税漏税的目的。编制了作弊软件，一旦被查处，软件厂商就必须承担相应的责任。
　　第二种情况是，不断提出新需求，但并不买单。在项目实施过程中，业务部门经常会提出一些新需求；如果解决不了，客户就抱怨；而新的需求往往又涉及二次开发，工作量比软件实施的工作量还要大，而用户又不愿意付费。对于此类难题，IT厂商惯用的手段就是“拖”，今日拖明日，明日拖后日，拖来拖去就拖没了。让IT厂商更气愤的是，客户说了话不算数，让IT厂商做了大量无效劳动又不买账。装修房子的时候，房主如果觉得已经做好的墙不满意，决定拆了再建一堵；他就必须为拆掉的那堵墙付钱。开发软件就不一样了，按照客户的要求开发完了，此时客户才发现此软件并非其想要的东西，决定废了重做，但多数客户不会为自己的错误决策而付费，因为有人觉得这是应该做的事情。
　　第三种，也是最可怕的情况，就是项目实施的“政治化”。在个别国有企业，个别领导期望重用某人或者排斥某人，但又不能公开提升或免职，就在业务流程调整上“下功夫”，而厂商却夹在中间左右不是人。在某些国有企业，由于不同领导对信息化的态度不同，其所主管的业务部门对项目组的态度也不一样；由于部门之间协调困难，项目拖了很长时间而进展缓慢。最后由于中层领导和员工的批评声不断，动摇了领导的决心，于是一声令下，“项目暂停，换厂商！”
    
　　无奈的尾款
　　历史的玩笑有时让人无奈至极。当初“杨白劳”最终战胜了“黄世仁”，可是几十年后的今天，面对着让人难以忍受的企业“应收账款”问题，我们似乎只有苦笑着回味“杨白劳”的成功。

　　按照一般的行规，厂商拿到一个项目，可以先得到30%左右的预付款；到项目验收阶段，再拿到大约50%的款项；在系统运行正常后（3至6个月，最长可达12个月），结算20%左右的尾款。不过，对尾款，不少IT厂商的期望已不高，而且事前做预算时就已排除在外，一般会作回扣、红包之用。不少CIO欠账不还的理由则是出于对未来服务的担心。
　　照行规，系统上线后，客户一般得到一年的免费服务。IT厂商未来的服务如何？多数CIO心里没底；既然如此，留一笔项目款在自己手中，就成了CIO制约IT厂商的法宝。手中有了钱，就可以迫使厂商提供更好的服务；万一厂商服务不好，还可以用这笔钱去找其他人提供服务。扣押数目的多少，因人而异，但多数CIO的做法是扣押5%到10%的项目款；因为夹在其中的还有彼此的合作关系。如果扣押太多，让IT厂商无钱可赚，彼此的关系搞得很紧张，对CIO本人也不利。因为系统上线以后，就一刻也不能停；如果突然断了，就要找IT厂商，因为客户并不掌握系统的源代码。如果彼此的关系很僵，厂商迟迟不派工程师来服务，CIO本人也将面临着很大的压力。回到一句古老的话，还是“和为贵”。
　　某纺织企业在项目上线运行一段时间后，发现项目运行正常，觉得自己能驾御系统了，就对IT厂商说：“由于系统太烂，业务人员拒绝用，我们已经停止用这套系统”，当然尾款也不再支付。后来，项目出现了问题，又打电话给IT厂商，要求提供服务；厂商反问：“你们已经停止用这套系统了，怎么还需要服务？”底下的技术人员回答说：“系统我们一直用得很好，只不过领导不想支付尾款而已”。后来，该纺织企业乖乖支付了尾款，也得到了相应的服务。针对拖欠严重的问题，个别IT厂商也想出了一些“损招”。在开发系统的时候，故意留下几个不太重要的小漏洞，说不准哪一天，这些小漏洞就给用户制造点儿小麻烦；因为客户手中没有源代码，不得不求助于厂商，厂商就趁机要回自己的欠款。除了追回尾款外，这些“小漏洞”还为未来的服务“铺路”。试想，如果系统一切顺利，客户还要厂商干嘛？只有时不时出点小毛病，厂商才会不断从用户口袋里“掏服务费”。
　　不少IT厂商尾款没收到，当然服务也不了了之；而个别厂商尾款没要到，服务却还要继续。一位工作人员私下说：“如果对方不是太蛮横无理，而且手中还有新项目；即使拖欠尾款，我们也继续提供服务。”这叫“留得青山在，不怕没柴烧。”
  

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