摘自《计算机世界》
2002年2月4日
河南许继集团（简称许继）是国家经贸委重点宣传的5大企业之一，也是河南省工业的两面红旗之一。在机械行业100强排名中，许继排名第29位。1998年初，该公司采用Symix公司的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败！
早在1998年，许继集团就实施了ERP项目。3年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
许继上ERP希望能解决三个问题：第一是通过ERP规范业务流程；第二是让信息的收集整理更通畅；第三，通过这种形式，使产品成本的计算更准确。选型时，许继公司考虑过国内外的不同厂商。开始许继想用SAP的产品，但是一听报价就给吓回来了。SAP的出价是两个100万，即软件费100万美元，实施服务费100万美元。而在当时许继的计划投入只有500万元人民币。国际大厂商的软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮通软和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。
于是，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。重组之前许继是按照正常的国有企业来运作，并没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。于是在激烈的市场竞争中，就出现了这样的现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。大调整的最终结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。之所以是模拟法人，主要是考虑到作为大型国有企业的顾虑。毕竟在目前的大环境中，改革会牵扯到太多人生活的稳定性，每个企业下岗的员工都不可能太多。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。
实施ERP在先，公司结构大调整在后，调整过程中许继显然没有认真考虑调整对ERP项目的影响。企业结构变化，ERP软件流程却已经定死了，厂商也是无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
