实例： 该软件为什么水土不服?—ERP失败案例剖析 文/岩松

　　摘自《计算机世界》2001年11月9日

　　吉林省长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿元人民币。为了获得竞争优势，保持快速增长，该公司决定采用一套福特公司正在使用的ERP系统。1997年该厂领导经过认真考虑，项目上马了。在实施过程中，该公司要求在系统应用中实施多结算模式（现款现货、预付款、换货、退货），将任务细化成不可再分割的单元；并希望在实现多层面信用管理的同时，针对不同的岗位进行多级授权；对于既是供应商又是销售商的中上游企业，通过返利的形式对客户予以回报，从而挖掘更深层的客户资源。这是一个典型的国内生产企业运作模式。但由于国外厂商是基于信用制社会设计的数据库结构，与国内的准信用制社会运作模式不适应。所以该厂只得对采购、物流、生产、营销、客户管理、财务等各个环节进行了重大改组。经过这种削足适履式的改组，系统上线实施后，却并不能满足工作的实际需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清。
　　最后该企业不但没有达到降低成本、提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制和核心竞争力。产值、利润下降了39%，各部门之间也因系统使用中的问题疲于奔命。在耗费了18个月的时间和两千万元的资金后，企业最终倒闭。在破产清算时，该厂的有关负责人感叹到“是ERP拖垮了我们”。

　　实例： 该软件为什么水土不服?—ERP失败案例剖析 文/岩松

　　摘自《计算机世界》2001年11月9日

　　浙江省某机械加工企业是省重点扶持对象之一，其产品曾多次荣获国际大奖。1998年这家企业决定应用国外某著名ERP厂商的一套系统。在经过某著名的顾问管理公司高级讲师培训后，外方的工程师开始实施。但因为运行中业务流程变动程序出了问题，原本适用于国外销售发票的打印方案在这里不适用，程序无法及时更新，最后导致业务转财务凭证附件的数量不对。由于国外对账方式与国内企业不同，所以数据的显示方式不能统一，不能生成符合客户需求的财务报表。而且这套系统的税控机接口规则与国内设备不兼容，在出具普通发票时居然出现了空白发票的现象。系统上线不久，该厂的财务系统几乎限于瘫痪，业务停滞，营业额下降40%，客户大量流失。最后该厂只得忍痛将耗资近千万元进口的ERP系统弃置不用，恢复到手工作业。

　　[编者评论：许多ERP厂商将主要问题归咎于国内企业资金投入少，企业自身经营管理存在问题，人员素质比较低等等原因，那么国外是否有ERP系统失败的案例呢？]

　　实例：先上BPR事半功倍 文/王强

　　摘自《计算机世界》 2001年11月9日

　　许多公司投入巨额资金上ERP项目不仅没有看到收益，甚至深陷泥团。福克斯·梅亚公司就是一个失败的例子，它曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。为了保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的ERP系统。在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的ERP系统应用者。然而，到了1997年，在投入了两年半的时间和1亿美元之后，应用的效果非常不理想，系统仅仅能够处理2.4％的当天订单。最终，梅亚公司宣告破产，仅以8000万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。

　　统计数据显示，70％以上的ERP系统应用者，无论是自我开发还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司预定的目标。一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP系统的公司进行的研究结果披露，ERP系统采用成本超过预计成本178％，安装时间超过预计时间的230％。

　　[编者评论：许多ERP厂商指出许多企业技术力量太薄弱，技术人才不足，对信息技术缺乏认识是造成ERP系统失败的主要原因之一。]

　　实例：ERP成功机率等于零   文/闻沫

　　摘自《中国经营报》 产业观察  2000年 9月26日

　　IT业有名的戴尔公司，在经过两年疲惫不堪的努力和超过两亿美元的投入后，戴尔公司公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合IT业的系统解决方案。

　　实例：ERP风险-北京市三露厂的ERP诉讼  文/王玮冰

　　摘自 《IT经理世界》2002年第9期

　　1998年3月，北京市三露厂引进国外某ERP软件，并和其代理——国内一著名IT厂商签约购买软硬件和实施服务，合同要求项目1998年10月完成，开始试运行，1999年1月起正式运行。

　　在随后的ERP实施阶段，出现一些无法解决的问题，项目一再被拖延。首先是系统汉化不彻底，系统操作界面和使用手册翻译晦涩；其次，系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯，系统提供的数据不是业务需要的，以至具体业务人员拒绝使用这套系统。当时，三露厂的计算机管理中心一度要自己将厂内的业务数据录进这套ERP系统中运行。在销售部门，原来的信息管理系统和这套ERP系统一直并行。直到2000年1月，三露厂计算机管理中心改造了一些相关功能，才相对改善了这套ERP系统比较尴尬的运行状态。

　　在延迟了两年的实施中，实施商一直无法给实施中出现的技术问题提出满意的解决方案。北京市三露厂发现，软件实施商对软件不熟悉，没有按照标准流程实施，也无力对系统进行满意的二次开发。在项目在一再延期后，该实施商甚至从国外找来了软件原厂商来做实施，解决一部分问题。

　　2000年12月11日，面对一直被拖延的项目和实施商无法克服的技术缺陷。北京市市三露厂向北京市崇文区法院经济庭对其软件实施商提出诉讼。共计开庭7次，历时15个月。2002年春节前，北京市三露厂和其实施厂商达成庭内调解，对方向北京市三露厂赔偿了200万元人民币的经济损失。

　　参考报道-摘自IBM中国网站

　　http://www-900.ibm.com/cn/industry/erp/casestudies.shtml#

　　成功案例：北京三露厂

　　北京三露厂是一家国有大中型企业，生产大宝系列化妆品，职工超过2000人。作为国内化妆品行业的著名企业，北京市在露厂近几年来在妆品销售量居全国第一，98年销售额超过8亿，生产的大宝 SOD蜜、大宝日霜、大宝晚霜等产品家喻户晓。为进一步提高管理水平，为今后的发展打下基础，不断超越竞争，三露厂选择了联想集团系统有限公司提供的由Intentia公司的MOVEX ERP软件系统，EBM（注：应为IBM）的AS/400小型机平台和IBM著名DB2数据库组成的企业整体解决方案，来帮助三露厂改善和建设企业信息系统。

　　联想为大宝实施MOVEX项目分为两个阶段，第一个阶段侧重于基础业务数据的监控和分析，软件实施覆盖大宝有关采购、生产、销售、财务和库存等主要的业务。第一阶段于1998年4月开始计划，系统1998年10月正式投入使用。系统启动后不久，其优势便显示出来，企业各部门信息有效集成和沟通，降低了整体库存水平，并有效保证生产的顺利进行，加强了客户欠款的回收，财务系统、生产系统、库存系统、销售和采购系统能够及时提供业务信息和分析报告。使用MOVEX ERP系统，便于三露厂企业整体资金的运作和监控，使企业高层领导能够及时、全面的了解企业的各方面业务，从而制定企业的发展战略，保持在市场竞争中的优势。第一阶段的顺利运行为第二阶段的实施提供了大量的基础数据和经验，第二阶段侧重于企业资源规划方面，于1998年11月开始，将于1999年一季度投入使用。三露厂MOVEX项目负责人熊为民评价说：“MOVEX软件功能强大，能够满足企业各方面的需求，联想集成是我们理想的合作伙伴。使用MOVEX系统，为今后大宝集团化管理打下了坚实的基础。”

　　[编者评论：许多人员也许认为ERP系统中可能存在一些问题，但是它应该是软件业面临的个别现象。]

　　实例：没有需求就没有软件 文/金芝

　　摘自 《计算机世界》2001年12月5日

　　从美国于1995年开始的一项调查结果就足以看出这一点。在这项调查中，他们对全国范围内的8000个软件项目进行跟踪调查，结果表明，有1/3的项目没能完成，而在完成的2/3的项目中，又有1/2的项目没有成功实施。他们仔细分析失败的原因后发现，与需求过程相关的原因占了45%，而其中缺乏最终用户的参与以及不完整的需求又是两大首要原因，各占13%和12%。  

　　[编者评论：许多人员认为ERP系统的出路在于对企业经营管理流程动手术，即实施企业业务流程重构（BPR）工程。

　　一般分析，信息化对企业的作用体现在以下几个层次：

　　第一层次，实现企业流程的自动化

　　系统应能够运用信息技术，部分或全部地取代以人工方式进行的活动和业务职能，进而促进企业经营和管理过程的自动化，提高效率和降低成本。

　　第二层次，实现企业业务流程的合理化

　　原有的手工管理方式、步骤和环节在自动化运作条件下会暴露出不适应性或不合理性，显现出新的瓶颈和问题。在这种情况下，信息系统对企业的作用必然将会进入一个新的层次，即：促使经营和管理过程的合理化，以进一步提高效率、能力和水平。

　　第三层次，实现企业业务流程重构

　　无论是企业运作过程的自动化还是合理化，都是在原有经营和管理过程基础上进行的。对这些过程的重新研究和设计，将会在更高的层次上形成企业的竞争优势，提高市场竞争能力。企业过程的重构，从企业的经营目标出发，立足于从根本上重新分析和设计企业经营管理的职能与过程，简化或省略重复性、非增值(No value added)过程，并利用信息技术彻底而全面地实现对职能运作方式、业务工作流程的改造和重构，进而使企业的经营管理能力和水平得到全面的提高。

　　第四层次，实现企业业务流程创新

从更高层次上讲，信息技术对企业流程的作用还将对企业的管理模式和经营理念产生根本的变革。它能够改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和经济增长点，甚至会改变企业本身的结构和性质。

　　这种企业管理和信息技术系统之间相互作用和相互影响关系，是效益和风险并存的。信息技术对企业流程的作用方式不同，其效果也截然不同。随着信息技术发展，作用效果在改善，风险也在加大，其风险体现在信息技术带来的不仅仅是企业经营管理质量、效率的变化，同时也将带来工作流程、业务运行方式、组织机构、权力布局、利益分配、人际关系甚至经营观念等多方面的变化，企业的性质、结构、业务、人员、技术、管理等能否适应这些变化是极难把握和控制的。企业组织适应变化的能力是不同的，特别是对“重构”或“创新”层次的变化，风险是极大的，既有可能缔造辉煌，也可能自掘坟墓。在激烈的市场竞争中，企业面对网络信息技术带来的挑战和机遇决不能无动于衷，也需要谨慎从事。其理想状态是最终达到一种动态的平衡并螺旋上升。

　　这种企业管理能力和信息技术系统之间相互作用和相互影响关系，往往带来用户和开发商之间的深刻矛盾，主要体现在是信息系统迁就组织业务流程方式进行二次开发或者客户化工作，还是企业业务流程迁就信息系统进行业务流程改造或者重组？对一个具体的企业来说没有百分之百完全适用的信息系统产品，而上述的选择都关系到双方的切身利益和深层问题，是一种两难的选择。

 　　针对上述问题，软件开发机构和ERP实施企业一直各执异词，陷于互相指责的怪圈之中，同时理论界也存在着类似的论战，柳传志甚至指出：“上ERP是找死，不上ERP是等死”。

　　为解决这个棘手的问题，一个时期充斥软件市场的大量通用软件商，为说明自身软件通用性的正确与合理，以管理咨询或者企业诊断或者企业业务再造等为依据，欲以"规范管理"和"标准理论"改造企业的个性。这样的做法反而会有害于企业价值，很多理论上很漂亮的信息化方案在实施过程中困难重重甚至惨败，根本原因就是企业一旦被通用软件夺去了个性化价值，那么企业赖以生存的根基也就失去了，信息化也就成为了摧残企业健康发展的“凶手”。]